new

Фрункина Ирина Борисовна

Персоналии:
Ирина Фрункина
поделиться:
Справка:
Ирина Борисовна Фрункина родилась в г. Горьком. В 1976 году окончила Ленинградский институт советской торговли им. Энгельса. В 1980 году приехала в г. Горький. Работала метрдотелем в кафе “Театральное”, бухгалтером в Горпромторге, преподавала “экономику торговли” в учебно-курсовом комбинате при Управлении торговли, затем в Горьковском техникуме советской торговли. С 1991 года стала генеральным директором и соучредителем ресторана “У Шаховского”. Как соучредитель начинала с 1% акций, доведя их число до 26%. Уходя из “Шаховского”, с акциями рассталась. В настоящее время владеет кафе “Зеленая лампа” и рестораном “Гранд-кафе ”Бульвар”. Замужем. Сын Михаил работает начальником снабжения ресторана. Дочь Наталья — учится в одиннадцатом классе.

 

Снять розовые очки, избавиться от иллюзий
Прежде чем детально погружаться в работу над повышением качества сервиса, директор Гранд кафе «Бульвар» Ирина Фрункина советует взглянуть на свой бизнес глазами клиента. Может оказаться, что потребители ждут от вас совершенно другого. А возможно, ваш бизнес должен быть нацелен на иную аудиторию.

- Ирина Борисовна, что, на ваш взгляд, самое важное при формировании системы управления сервисом и поддержании стабильного качества обслуживания в ресторане?

- Каждый, наверное, влюблен в свою компанию и считает ее лучшей или одной из самых успешных на рынке. Это правильно. Иначе зачем же работать, затевать собственное дело. Однако наши планы далеко не всегда совпадают с тем, что хотят клиенты. И это нужно учитывать в любом бизнесе. Проблема в том, что мы порой смотрим на свое предприятие сквозь розовые очки. Такое отношение сказывается на качестве работы с клиентами, не дает объективно оценить плюсы и минусы сервиса. Поэтому в последнее время все больше руководителей компаний пытаются увидеть свой бизнес со стороны, применяя различные технологии, в том числе обращаясь к услугам «тайных посетителей». Необходимо снять пелену с глаз и честно сказать себе, что в компании огромное количество нерешенных проблем и еще много работы впереди. В противном случае из коллектива, от которого зависит качество сервиса и отношение гостей к ресторану, сложно сформировать эффективную работоспособную команду, а случайного клиента нереально превратить в постоянного посетителя.

- Вам сразу было понятно, каким должен быть Гранд кафе «Бульвар» и что представляет собой его целевая аудитория?

- До того как прийти сюда (а это случилось в 2005 г.) я в течение 15 лет руководила известным в Нижнем Новгороде рестораном высшей категории «У Шаховского». И когда только начинала работать здесь, в гостиничном комплексе «Ока», в одном из самых больших ресторанов города, я была уверена в том, что он просто создан для праздников, вечеринок. Но все оказалось абсолютно не так. И с этим несоответствием желаемого и действительного пришлось мучиться примерно полгода, до тех пор пока мы всем коллективом не пришли к выводу, что у «Бульвара» другое предназначение. 

- Какое? 

- У нас четыре разные роли, четыре различных направления деятельности и совершенно непохожие друг на друга целевые аудитории. Первое направление - это, естественно, обслуживание гостей, которые остановились в ГК «Ока». Что им от нас нужно? Домашняя кухня без гастрономических изысков - немудреный, но очень качественный стол и внимательное обслуживание. Люди приехали из других городов, они хотят получить привычное питание, чтобы почувствовать себя здесь как дома. Для них важно видеть знакомые блюда, кто-то обязательно захочет поесть каши и чего-то подобного. С точки зрения сервиса для данной категории гостей очень важна душевная забота персонала. Но это не значит, что предсказуемая и безыскусная кухня востребована другими посетителями.

Вторая целевая группа - нижегородцы. Многие хорошо знают нас по работе в «У Шаховского» и просто «переместились» вслед за нами в «Бульвар». Их требования отличаются от ожиданий гостей ГК «Ока». От нашей кухни они хотят получить классные интересные блюда, кулинарные новинки, а от сотрудников зала - безупречный сервис.

Третье направление деятельности - обслуживание деловых конференций, семинаров. Эти услуги сегодня очень популярны, но требуют совершенно иного подхода к организации работы ресторана. Мы должны вовремя организовать кофе-брейки, фуршеты, обеды, быстро и в то же время незаметно обслужить участников мероприятий.

И, наконец, четвертое направление - банкеты. Огромный зал «Бульвара» позволяет устраивать масштабные торжества. И это обуславливает определенные нюансы работы: ресторан должен предлагать нетривиальные блюда, красивое украшение столов. Сервисная составляющая предполагает высококлассное обслуживание и четкое управление банкетом.

- Как удается удовлетворить потребности столь несхожих целевых аудиторий?

- Задача сложная, но мы справляемся. Мне потребовалась дополнительная рабочая сила. Сначала я думала, что, как и в «У Шаховского», удастся обойтись услугами двух метрдотелей и организацией работы в две смены. Но оказалось, что менеджеров должно быть не двое, а трое, причем один сейчас работает на приеме заказов - с предварительными заявками - и с клиентами на завтраках. Кухню также пришлось адаптировать к решению новых задач, в частности, дополнительно расширить штат. А главное - когда пришло понимание предназначения «Бульвара», мы коллективно выработали универсальные стандарты сервиса - обязанности работников кухни и зала. Теперь мы следуем этим правилам. Так сотрудники постепенно научились обслуживать разные клиентские группы.

- Что представляют собой ваши стандарты? 

- Это своего рода кодекс, но написан он не как сервисные стандарты в классическом понимании, а просто как согласие работников с миссией, которую несет наше предприятие. Одно из ключевых правил звучит так: «Гости - это самая большая ценность, и мы делаем все, чтобы у них возникло желание вернуться к нам вновь». Это основной принцип нашей внутренней культуры. Вот еще примеры: «Мы радуемся каждому гостю, который пришел к нам», «Мрачные недружелюбные официант, повар, менеджер должны работать в морге, а не в ресторане», «Не бывает гостей, которые любят черствый хлеб, горькое вино, выдохшееся пиво, подмороженные овощи, торты за два дня до окончания срока реализации, кофе, приготовленный из суррогата» и т.д.

Многое в правилах сказано и о самом персонале, и об отношении руководства к сотрудникам компании, заботе о них. Это важно, поскольку успех ресторана зависит от человеческого фактора. В целом у нас нет стандартов, в которых все было бы расписано от и до. Я считаю, что в ресторане выработать подробный порядок предоставления услуг практически невозможно и, пожалуй, не нужно.

- Почему?

- Какова цель молодого человека, пришедшего сюда вечером со своей подружкой? На первый взгляд, все ясно: они хотят хорошо поужинать. Но это не так. Она пришла, предположим, чтобы услышать от него заветное «я тебя люблю», а он решил порадовать ее и приятно провести время в обществе красивой девушки. Или, например, собралась небольшая компания: у одного цель - наладить отношения с приятелем, а дамы хотят показать друг другу новые наряды, продемонстрировать себя. Как видите, цели у всех гостей очень разные, несмотря на то что они пришли в один ресторан. Именно поэтому выработать единый четкий алгоритм обслуживания совершенно невозможно. Здесь главное - набрать людей, которые тонко чувствуют, что хочет гость, какие у него планы и ожидания при посещении ресторана. Допустим, если у людей интимная беседа, то улыбки персонала и излишнее внимание абсолютно не нужны. «Сканировать» потребности - это самое важное, что требуется от сотрудников ресторана, непосредственно контактирующих с посетителями. Таких людей можно найти только путем проб и ошибок. 

- Каким образом вы осуществляете кадровую политику?

- Если работник не готов принять условия соглашения - те правила работы, которые были выработаны не только мной, а всем коллективом, - он просто уходит.

Прежде чем принять человека на работу в ресторан, мы оцениваем его возможности, не оформляя в штат. Менеджеры тестируют новичка «на входе», определяя его потенциал, смотрят, как он впишется в коллектив. Поначалу человек просто убирает грязную посуду, знакомится с заведением. А к моменту оформления в штат он должен выучить меню, знать основные принципы функционирования ресторана и пройти обучение.

Безусловно, есть общие правила работы, которые не обсуждаются. Но при этом важно, чтобы атмосфера в коллективе была позитивная, поскольку эмоциональный фон является ключевой составляющей качественного обслуживания. Я очень дорожу настроением, с которым люди приходят на работу, а они, в свою очередь столь же внимательно относятся к моему душевному состоянию. Мы просто стараемся не портить друг другу настроение.

- Удалось ли вам сформировать сплоченную команду?

- Команда есть, и она основана на человеческом отношении друг к другу. Взаимное уважение, пересечение личных ценностей сотрудников и целей компании - гарантия эффективной работы и высокого качества обслуживания.

- А опыт «Виталича», в котором часть официантов работает много лет, со дня основания ресторана, вам не подходит? 

- Безусловно, я очень дорожу людьми, с которыми меня связывает длительная совместная работа. Но сотрудников, проработавших со мной долгое время, нередко приходилось провожать в «открытое плавание». На мой взгляд, официант в нашей стране - работа временная. И если я не могу дать человеку возможность карьерного роста на своем предприятии, то, наверное, лучше его отпустить. Тем более что работа официантом - очень серьезная школа, которая позволяет растить классных менеджеров для ресторанного бизнеса и других отраслей. Например, один из бывших официантов «Бульвара», который затем работал у нас барменом, сейчас занимает должность управляющего ресторана «Александровский сад». И подобных случаев немало. Хороших опытных официантов отличают завидная, поистине дипломатическая выдержка, высокий уровень самоконтроля и глубокое понимание человеческой психологии. Показательно, что наши сотрудники «тайных гостей» вычисляют уже с порога... 

- Для чего вы используете «тайных посетителей»? Дополнительный контроль никогда не помешает? 

- На мой взгляд, как бы высоки ни были качество обслуживания и уровень сервиса, все равно необходимо держать персонал в тонусе. Однако я отказалась от традиционных анкет «тайных посетителей», в которых по пунктам на многих страницах обозначены параметры контроля. Такое анкетирование предполагает наличие жестких стандартов обслуживания, которые, как я уже говорила, у нас отсутствуют. По итогам работы «тайных гостей» я получаю своеобразные эссе - эмоциональное восприятие нашего ресторана. 

- Но оценка сервиса получается в таком случае весьма субъективной... 

- И очень хорошо! Чем больше субъективных мнений, тем более объективной получается общая картина работы заведения. 

- Говорят, что невозможно удержать ресторан в руках и обеспечить достойный сервис без авторитарного руководства. 

- На одном только руководительском авторитете и на жестком стиле управления в ресторане долго не протянешь и далеко не уедешь. Можно, конечно, «строить» персонал, стандартизировать процесс взаимодействия сотрудника с посетителями. Но вот официант остается с гостем один на один, и в итоге неизвестно, что получится, если он, как попугай, заучил на тренинге набор вежливых фраз на все случаи жизни («рады приветствовать вас», «приятного аппетита», «хорошего вечера» и т.д.) и следует жестко заданным шаблонам. Останется ли клиент доволен сервисом? Может, гостю вовсе не хочется слышать дежурные фразы и не требуется настойчивое внимание. 

- Что все-таки позволило вам изменить представление о вашем ресторане? 

- Я потратила немало ресурсов для привлечения гостей, пока не поняла, что не нужно идти в ту нишу, где не будет посетителей, где нас не ждут. Входя в ресторан, гости сами (часто на подсознательном уровне) определяют предназначение заведения. Человек окидывает взглядом зал и говорит себе: «О, классно! Здесь я организую свой юбилей, но на свидание с девушкой сюда не приду». И что бы я ни делала для изменения образа нашего ресторана в его сознании, все мои потуги окажутся напрасными. Именно поэтому полезно избавиться от иллюзий, посмотреть на свою компанию со стороны и не сопротивляться тому, что от вас хотят получить потенциальные потребители. Надо не «ломать» гостей, а гибко подстраиваться под их ожидания. «Замыленный взгляд» часто мешает нам сделать важный шаг навстречу своему клиенту.

 

Анна Глуховская,

«Деловая неделя». 

new
авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы иметь возможность комментировать.
Как прославиться эстонскому парню в столице

7 ноября 2017 года    

Шеф-повар ресторана Stories Влад Корпусов: «Может, когда-то я захочу теплое место с котлетами и оливье, но не сейчас».

Говорят шефы и рестораторы: необычные десерты

3 ноября 2017 года    

Десерт — блюдо, завершающее обед или ужин, последний штрих, вишенка на торте. Самые необычные десерты из рук шефов. Желе из свиных копыт, десерт «Ленивый шеф», творог с сахаром, малиновая эспума и желтый «снег».

Говорят шефы и рестораторы. Женский взгляд на самую красивую еду

5 октября 2017 года    

А ну-ка, девушки! Красивая еда от слабых представительниц общественного питания. Шоколадная сфера, утка под прессом, наполеон с трюфелем, димсамы и, конечно – устрицы.

Бренд-шеф «Библиотеки вкуса» Ярослав Медведев: «Грузия - страна гостеприимства, солнца и любви, и она понятна многим нашим гостям»

22 сентября 2017 года    

В ресторане «Библиотека вкусов» взяли курс на Грузию; с середины сентября на втором этаже действует грузинское меню, помимо блюд включающее коктейли и смузи с ярко выраженным грузинским акцентом. О новом гастрономическом направлении, необычной коктейльной карте и розыгрыше поездки в Грузию рассказали бренд-шеф «Библиотеки вкусов» Ярослав Медведев и бренд-бармен Николай Орехов.

Генеральный директор PIR Expo Елена Меркулова: «Через несколько лет настанет бум форматов нового поколения»

15 сентября 2017 года    

Международной выставке ПИР, объединяющей профессионалов ресторанного бизнеса и специалистов в области профессионального оборудования сегмента HoReCа, в этом году исполняется двадцать лет. Генеральный директор компании PIR Expo Елена Меркулова рассказала о том, как все начиналось, о грядущей юбилейной выставке в октябре, новом поколении, русской кухне и бургерах.

Николай Митчин: «От Jager Haus к Jager Restopub»

8 сентября 2017 года    

Начинай проводить изменения раньше, чем ты будешь вынужден это делать, говорят мудрецы. В компании Beer Family Project активными темпами проходит ребрендинг одного из концептов, входящих в холдинг. Совладелец и управляющий партнер компании Beer Family Project Николай Митчин рассказал о превращении кнайпе Jager Haus в Jager Restopub.

Рейтинг@Mail.ru